Para avaliar uma ONG ou empresa e sua inserção na sociedade, incluindo o ambiente de negócios e politica, é necessário uma missão e visão unificadora para mensurar seu alinhamento, o que passa pela formulação de uma estratégia comum para todos os atores que compõem o tecido social:
- Sociedade
- Pessoas
- Empresas
- Governo
- ONG
Normalmente na formulação das estratégias, seja de governo, corporativa ou mesmo das ONG, são consideradas apenas as perspectivas:
- financeira;
- clientes;
- processos internos;
- aprendizado e crescimento.
Isso criou uma disfunção social e de mercado à medida que exclui as perspectivas sócio-ambientais. O mesmo vale mesmo quando se trata de uma ONG, ao formular sua estratégia norteada por esta metodologia que, embora bem intencionada, não dispõem das metodologias e ferramentas de gestão adequadas, o que resulta em constante burburinho mediático, em torno de ações equivocadas, muitas vezes entendidas como erros ou irregularidades que, até serem esclarecidas, o ministro já caiu, fazendo o corpo social patinar, se a reposta da gestão central não for ágil.
O que podemos tirar de bom disso?
Neste caso, deve ser revista a metodologia adotada para a elaboração da estratégia, normalmente o BSC - Balanced Scorecard - uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica que se estendeu para ONG, órgãos do governo, igrejas e etc.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão estratégia empresarial:
- financeira;
- clientes;
- processos internos;
- aprendizado e crescimento.
No entanto, quando uma ONG orienta sua estratégia, tatica e operações apenas por estas perspectivas e seus respectivos indicadores de desempenho e KPIs, o faz de forma míope e, embora seja uma abordagem poderosa, esta aquém do que demanda a sociedade no tocante a sua inserção no tecido social.
Para corrigir esta disfunção, é necessário, primeiro, remodelar a estratégia incorporando novas perspectivas - sócio-ambiental - ou adotando uma metodologia e ferramentas originalmente mais ricas, ao ser concebida sem remendos ao incorporar as perspectivas sócio-ambiental, que permite o alinhamento estratégico das ONG, mesmo aquelas ditas “joio”, dispensando sua "separação", "triagem", ou mesmo fechamento, uma vez que o erro não está nas pessoas - mais de 2 000 000 distribuídas em mais de 300 000 ONG - mas numa estratégia frágil e ausência de ferramentas para gestão de seu desempenho nas perspectivas estratégia, tatica e operacional.
O que não pode ser medido não pode ser gerenciado, e isso vale para aspectos sócio-ambiental.
Para isso, e a mais de 20 anos, a FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, divulga a excelência em gestão e possui o MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO, o MEG, cujos Fundamentos são:
- Pensamento sistêmico;
- Aprendizado organizacional;
- Cultura de inovação;
- Liderança e constância de propósitos;
- Orientação por processos e informações;
- Visão de futuro;
- Geração de valor;
- Valorização de pessoas;
- Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
- Desenvolvimento de parcerias
- Responsabilidade social.
Enquanto os critérios e indicadores de desempenho mensuráveis e gerenciaveis são:
- Liderança;
Portanto, o MEG, além de possuir ser uma metodologia amplamente reconhecida e aceita, está alinhado com o que há de mais moderno e útil na gestão corporativa, seja de empresas, ONG ou governo, ao permitir o gerenciamento do desempenho nos aspectos estratégico, tatico e operacional e seus indicadores, onde a perspectiva sócio-ambiental é elemento central.
A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).
Outra iniciativa que contribui grandemente para a busca na excelência da gestão e transparência das ONG, é a Bolsa de Valores Sociais e Ambientais (BVS&A), uma iniciativa lançada pela BOVESPA - Bolsa de Valores de São Paulo - para impulsionar projetos realizados por ONG brasileiras, visando acima de tudo promover melhorias nas perspectivas sociais e ambientais do país.
Seu principal objetivo é estabelecer um ambiente de criação de valor que privilegie a crença em projetos que mereçam ser apoiados, de forma transparente e confiável. Para tanto, BOVESPA e suas Corretoras associadas apresentam a carteira de projetos sociais e ambientais listados na BVS&A e buscam, assim, atrair recursos para estes.
Seguindo a mesma analogia do mercado de ações, no qual as empresas fortalecem seus negócios através da BOVESPA devolvendo o capital do investidor com lucros e dividendos, as ONGs apoiadas tornam-se mais fortes e devolvem esse investimento na forma de uma sociedade mais justa e um planeta mais saudável.
Ao lançar este projeto, reconhecido pela Unesco como pioneiro no mundo, adotado como Estudo de Caso pelo escritório do Global Compact da ONU e replicado em 2006 na África do Sul, a BOVESPA inova não somente no que diz respeito aos canais através dos quais as ONG podem levantar fundos, mas também pela criação dos conceitos de Investidor Socioambiental, Ação Socioambiental e Lucro Socioambiental.
Para mensurar nas perspectivas estratégicas sócio-ambientais, podemos usar diversos indicadores, de qualidade do ar, ao nível de coleta e tratamento de esgotos, contudo, são necessários indicadores de desempenho globais, e comuns a todos os atores do tecido social:
- Pessoas
- Sociedade
- Empresas
- Governo
- ONG
Se trata de:
- IDH
- Renda per capita
- Arrecadação percapita
Portanto, para os 5560 municípios brasileiros onde estão distribuídas 300 000 ONG, ou, 54 por município, temos três indicadores universais e sua missão é mensurar e contribuir para o seu crescimento em suas bases de operação, sem se esquecer dos demais, em função do perfil da ONG.
O Brasil fará parte dos TOP FIVE em 2020.
Isso significa não apenas aumento de IDH e Renda Per capita, mas também o aumento da Arrecadação Percapita, portanto, um objetivo comum de todo o tecido social, e não se limita aos municípios de atuação das empresas, mas em toda sua cadeia de valor, incluindo fornecedores ter ou quarteirizados, pois sua inclusão implica na transferência do risco ao cliente, portanto, o todo deve ser considerado nas perspectivas estratégicas.
Ranking - Country - GID PPP percapita - Taxes. (% GID) - Tax revenue per capita - Indepêndencia
.1 .Luxembourg. .US$77,600.00 .36.40 .US$28,246.40 .1867
.2 .Norway. .US$59,300.00 .43.60 .US$25,854.80 .1905
.3 .Sweden. .US$36,800.00 .49.70 .US$18,289.60 .1523
.4 .Denmark. .US$36,200.00 .50.00 .US$18,100.00 .1849
.5 .Belgium. .US$36,600.00 .46.80 .US$17,128.80 .1830
.49 .Brazil. .US$10,200.00 .38.80 .US$3,957.60 .1822
E porque o gerenciamento do desempenho é importante?
Para mensurar a saida da posição 49 e figurar entre os top five!
Primeiro: A fonte de valor no mercado transferiu-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis, mudando de 62 e 38, em 1982, para 15 e 85% no ano 2000.
Segundo: Os fatores não-financeiros que mais influenciam nas avaliação das empresas pelos acionistas:
• 1. Governança corporativa
• 2. Êxito na execução da Estratégia
• 3. Estratégia e capacidade administrativa
• 4. Políticas de Disclosure
• 5. Relações com Investidores
• 6. Capacidade de lançar novos produtos
• 7. Crescimento da base de clientes
• 8. Participação no mercado (market and mind share)
• 9. Respeito ao meio ambiente
• 10. Responsabilidade social corporativa
Terceiro: Barreiras na Implementação da Estratégia:
* Barreira da Visão. Apenas 5% do nível operacional compreende a estratégia
* Barreira das Pessoas. 70% das organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia
* Barreiras dos Recursos. 60% das empresas não vinculam o orçamento à estratégia
* Barreiras da Gestão. 85% das equipes de executivos passam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia.
A soma das Barreiras na Implementação da Estratégia resulta no fato de que 9 em 10 companhias, ONG e o Brasil falham na implementação da estratégia Global. Figurar entre os top five.
Os atuais ERP - sistemas de gestão - foram criados para atender organizações industriais estáveis que mudavam de modo incremental, no entanto, a velocidade dos Velozes&Furiosos do depto de vendas e mkt, impulsionou o surgimento das ferramentas embrionárias para o gerenciamento do desempenho, cuja maior expoente foi a Siebel e sua ferramenta de CRM, posteriormente parceira da SAP, pioneira em ERP, e que hoje tem sua própria solução de CRM, motivo pelo qual a Siebel foi adquirida pela Oracle.
Contudo, a velocidade e as soluções para gerenciamento de desempenho destes três atores - Empresa, ONG e Governo - se estenderam para todos os seus departamentos e órgãos, o que levou ao surgimento de Sites de Softwares completas dedicadas a esta tarefa, enquanto as empresas de ERP correm contra o tempo, e a toda velocidade, para se adaptarem à nova realidade, onde o gerenciamento do desempenho é o catalisador no atendimento das demandas por Sustentabilidade Sócio Ambiental, portanto, demanda alinhamento das estratégias corporativas para os três atores sociais - Empresa, ONG e Governo.
Enquanto isso, os atores cuja estratégias foram constituída sob o BSC 1.0, devem incrementar a perspectivas Sócio Ambiental à sua estratégia aceleradamente sob o risco de falharem enquanto Empresa, ONG ou país, diante dos desafios em áreas de aplicação e regulamentos que abrangem todos os atores, portanto, exigem que atuem de forma sincronizada, o que elimina a linha ténue entre eles, uma que a visão e missão que os une é a mesma.
Principais áreas de aplicação do gerenciamento do desempenho:
Gestão de Processos de Negócio [BPM]
Gestão da Performance Corporativa [CPM]
Gestão dos Ativos Empresariais [EAM]
Gestão do Conteúdo Empresarial [ECM]
Gestão da Qualidade Empresarial [EQM]
Gestão do Meio-Ambiente, Saúde e Segurança [EHSM]
Gestão de Governança, Riscos e Regulamentos [GRC]
Gestão do Desenvolvimento Humano [HDM]
Gestão de Serviços de TI [ITSM]
Gestão do Ciclo de Vida do Produto [PLM]
Gestão de Projetos e Portfolios [PPM]
Gestão de Riscos Corporativos [ERM]
Gestão da Qualidade da Manutenção [MQM]
Principais regulamentos atendidos:
ISO 9000
ISO13485
ISO 14000
ISO 31000
OHSAS 18000
ISO/TS 16949
FDA 21 CFR Part 11
FDA 21 CFR Part 820
ISO 22000 (HACCP)
ISO/IEC 17025
SOX
AS/NZS 4360
BSC 3.0
PMBOK
JCAHO
ISO 20000 (ITIL)
COBIT
CMMI e muitos outros.
ISO 26000 (3.0), seja bem vinda!
Sustentabilidade significa múltiplas, dinâmicas e compativeis atividades visando a prosperidade.
Vamos inovar e avançar.
