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terça-feira, 8 de maio de 2012

Turbinando os lucros em usinas brown and greenfield - Parte II


Turbinando os lucros em usinas brown and greenfield - Parte II

Biorrefinarias fuel flex 3.0

Antes as indústrias sucroalcooleiras priorizavam a manutenção durante o período de entressafra que durava cerca de quatro meses (entre o final de dezembro e abril). Neste período, a usina faturava apenas de 4% a 5% do total anual, o que justificava a parada para manutenção, já que a quebra de um equipamento durante o período de safra representa maior prejuízo para a usina. Quanto mais havia atraso no final da colheita, menos tempo as usinas tinham para fazer a manutenção. A cada ano, antes de terminar a safra, as indústrias de manutenção de usinas começavam a ser contatadas para trabalharem durante a entressafra.
Com a entrada da produção de Sorgo Sacarino no período de entressafra temos - agora - a produção estendida que superam os 365 dias do ano.

Agora o foco passa a ser a manutenção regular/preventiva dos equipamentos industriais das usinas oque significa redução dos custos com reparos futuros ou imprevistos durante o decorrer da moagem. A prática de manutenção preventiva pode evitar surpresas, uma vez que é possível detectar e diagnosticar, antecipadamente, defeitos em desenvolvimento nos equipamentos industriais. Com isso, o estoque de peças e o custo da intervenção são reduzidos, evitando-se perdas de produtos devido a uma possível parada não programada em um processo 365 x 24 x 7.

Com o emprego de multiprocessador de cana-de-açúcar e sorgo sacarino a safra foi estendida para os doze meses do ano de sorte que a produção estendida de biocombustíveis se soma a produção de biomassa para a cogeração 365x24x7 aumentando a competitividade desta matriz que complementa os períodos de baixo nível nos reservatórios das hidrelétricas, portanto, tornando a bioeletricidade altamente competitiva e ampliando sua participação estratégica na matriz global, além de flexibilidade estratégica ao empreendedor pois permite maior valorização e rentabilidade dos ativos com o emprego de térmicas fuel flex a partir de fonte fóssil (gás natural do pré-sal) para a produção direta de energia ou pellets de bagaço de cana para uso no mercado interno ou exportação com maior valor agregado, ou utilizando pellets na geração de bioenergia em função da melhor curva de custo/sustentabilidade, portanto, não se limitando a variáveis não controladas pelo empreendedor, a exemplo de desoneração fiscal.

Em projetos bioenergéticos integrados a matriz de biomassa é ampliada com o uso de térmicas/caldeiras fuel flex com a inclusão de wood pellets, fuel briquettes, agripellets, wood chips na geração.

terça-feira, 1 de novembro de 2011

Brasil 3.0

Para avaliar uma ONG ou empresa e sua inserção na sociedade, incluindo o ambiente de negócios e politica, é necessário uma missão e visão unificadora para mensurar seu alinhamento, o que passa pela formulação de uma estratégia comum para todos os atores que compõem o tecido social:

  1. Sociedade
  2. Pessoas
  3. Empresas
  4. Governo
  5. ONG

Normalmente na formulação das estratégias, seja de governo, corporativa ou mesmo das ONG, são consideradas apenas as perspectivas:

  • financeira;
  • clientes;
  • processos internos;
  • aprendizado e crescimento.

Isso criou uma disfunção social e de mercado à medida que exclui as perspectivas sócio-ambientais. O mesmo vale mesmo quando se trata de uma ONG, ao formular sua estratégia norteada por esta metodologia que, embora bem intencionada, não dispõem das metodologias e ferramentas de gestão adequadas, o que resulta em constante burburinho mediático, em torno de ações equivocadas, muitas vezes entendidas como erros ou irregularidades que, até serem esclarecidas, o ministro já caiu, fazendo o corpo social patinar, se a reposta da gestão central não for ágil.


O que podemos tirar de bom disso?


Neste caso, deve ser revista a metodologia adotada para a elaboração da estratégia, normalmente o BSC - Balanced Scorecard - uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica que se estendeu  para ONG, órgãos do governo, igrejas e etc.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão estratégia empresarial:

  • financeira;
  • clientes;
  • processos internos;
  • aprendizado e crescimento.

No entanto, quando uma ONG orienta sua estratégia, tatica e operações apenas por  estas perspectivas e seus respectivos indicadores de desempenho e KPIs, o faz de forma míope e, embora seja uma abordagem poderosa, esta aquém do que demanda a sociedade no tocante a sua inserção no tecido social.

Para corrigir esta disfunção, é necessário, primeiro, remodelar a estratégia incorporando novas perspectivas - sócio-ambiental - ou adotando uma metodologia e ferramentas originalmente mais ricas, ao ser concebida sem remendos ao incorporar as perspectivas sócio-ambiental, que permite o alinhamento estratégico das ONG, mesmo aquelas ditas “joio”, dispensando sua "separação", "triagem", ou mesmo fechamento, uma vez que o erro não está nas pessoas - mais de 2 000 000 distribuídas em mais de 300 000 ONG - mas numa estratégia frágil e ausência de ferramentas para gestão de seu desempenho nas perspectivas estratégia, tatica e operacional.

O que não pode ser medido não pode ser gerenciado, e isso vale para aspectos sócio-ambiental.

Para isso, e a mais de 20 anos, a FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, divulga a excelência em gestão e possui o MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO, o MEG, cujos Fundamentos são:

  1. Pensamento sistêmico;
  2. Aprendizado organizacional;
  3. Cultura de inovação;
  4. Liderança e constância de propósitos;
  5. Orientação por processos e informações;
  6. Visão de futuro;
  7. Geração de valor;
  8. Valorização de pessoas;
  9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
  10. Desenvolvimento de parcerias
  11. Responsabilidade social.

Enquanto os critérios e indicadores de desempenho mensuráveis e gerenciaveis são:


Portanto, o MEG, além de possuir ser uma metodologia amplamente reconhecida e aceita, está alinhado com o que há de mais moderno e útil na gestão corporativa, seja de empresas, ONG ou governo, ao permitir o gerenciamento do desempenho nos aspectos estratégico, tatico e operacional e seus indicadores, onde a perspectiva sócio-ambiental é elemento central.




A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama  acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).



Outra iniciativa que contribui grandemente para a busca na excelência da gestão e transparência das ONG, é a Bolsa de Valores Sociais e Ambientais (BVS&A), uma iniciativa lançada pela BOVESPA - Bolsa de Valores de São Paulo - para impulsionar projetos realizados por ONG brasileiras, visando acima de tudo promover melhorias nas perspectivas sociais e ambientais do país.


Seu principal objetivo é estabelecer um ambiente de criação de valor que privilegie a crença em projetos que mereçam ser apoiados, de forma transparente e confiável. Para tanto, BOVESPA e suas Corretoras associadas apresentam a carteira de projetos sociais e ambientais listados na BVS&A e buscam, assim, atrair recursos para estes.

Seguindo a mesma analogia do mercado de ações, no qual as empresas fortalecem seus negócios através da BOVESPA devolvendo o capital do investidor com lucros e dividendos, as ONGs apoiadas tornam-se mais fortes e devolvem esse investimento na forma de uma sociedade mais justa e um planeta mais saudável.


Ao lançar este projeto, reconhecido pela Unesco como pioneiro no mundo, adotado como Estudo de Caso pelo escritório do Global Compact da ONU e replicado em 2006 na África do Sul, a BOVESPA inova não somente no que diz respeito aos canais através dos quais as ONG podem levantar fundos, mas também pela criação dos conceitos de Investidor Socioambiental, Ação Socioambiental e Lucro Socioambiental.

Para mensurar nas perspectivas estratégicas sócio-ambientais, podemos usar diversos indicadores, de qualidade do ar, ao nível de coleta e tratamento de esgotos, contudo, são necessários indicadores de desempenho globais, e comuns a todos os atores do tecido social:

  1. Pessoas
  2. Sociedade
  3. Empresas
  4. Governo
  5. ONG

Se trata de:

  1. IDH
  2. Renda per capita
  3. Arrecadação percapita

Portanto, para os 5560 municípios brasileiros onde estão distribuídas 300 000 ONG, ou, 54 por município, temos três indicadores universais e sua missão é mensurar e contribuir para o seu crescimento em suas bases de operação, sem se esquecer dos demais, em função do perfil da ONG.


O Brasil fará parte dos TOP FIVE em 2020.


Isso significa não apenas aumento de IDH e Renda Per capita, mas também o aumento da Arrecadação Percapita, portanto, um objetivo comum de todo o tecido social, e não se limita aos municípios de atuação das empresas, mas em toda sua cadeia de valor, incluindo fornecedores ter ou quarteirizados, pois sua inclusão implica na transferência do risco ao cliente, portanto, o todo deve ser considerado nas perspectivas estratégicas.


Ranking  - Country - GID PPP  percapita - Taxes. (% GID) - Tax revenue per capita - Indepêndencia


.1 .Luxembourg. .US$77,600.00 .36.40 .US$28,246.40 .1867
.2 .Norway. .US$59,300.00 .43.60 .US$25,854.80 .1905
.3 .Sweden. .US$36,800.00 .49.70 .US$18,289.60 .1523
.4 .Denmark. .US$36,200.00 .50.00 .US$18,100.00 .1849
.5 .Belgium. .US$36,600.00 .46.80 .US$17,128.80 .1830
.49 .Brazil. .US$10,200.00 .38.80 .US$3,957.60 .1822


E porque o gerenciamento do desempenho é importante?
Para mensurar a saida da posição 49 e figurar entre os top five!



Primeiro: A fonte de valor no mercado transferiu-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis, mudando de 62 e 38, em 1982, para 15 e 85% no ano 2000.

Segundo: Os fatores não-financeiros que mais influenciam nas avaliação das empresas pelos acionistas: 

• 1. Governança corporativa

• 2. Êxito na execução da Estratégia
• 3. Estratégia e capacidade administrativa
• 4. Políticas de Disclosure
• 5. Relações com Investidores
• 6. Capacidade de lançar novos produtos
• 7. Crescimento da base de clientes
• 8. Participação no mercado (market and mind share)
• 9. Respeito ao meio ambiente
• 10. Responsabilidade social corporativa



Terceiro: Barreiras na Implementação da Estratégia:

* Barreira da Visão. Apenas 5% do nível operacional compreende a estratégia
* Barreira das Pessoas. 70% das organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia
* Barreiras dos Recursos. 60% das empresas não vinculam o orçamento à estratégia
* Barreiras da Gestão. 85% das equipes de executivos passam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia.



A soma das Barreiras na Implementação da Estratégia resulta no fato de que 9 em 10 companhias, ONG e o Brasil falham na implementação da estratégia Global. Figurar entre os top five.

Os atuais ERP - sistemas de gestão - foram criados para atender organizações industriais estáveis que mudavam de modo incremental, no entanto, a velocidade dos Velozes&Furiosos do depto de vendas e mkt, impulsionou o surgimento das ferramentas embrionárias para o gerenciamento do desempenho, cuja maior expoente foi a Siebel e sua ferramenta de CRM, posteriormente parceira da SAP, pioneira em ERP, e que hoje tem sua própria solução de CRM, motivo pelo qual a Siebel foi adquirida pela Oracle.



Contudo, a velocidade e as soluções para gerenciamento de desempenho destes três atores - Empresa, ONG e Governo - se estenderam para todos os seus departamentos e órgãos, o que levou ao surgimento de Sites de Softwares completas dedicadas a esta tarefa, enquanto as empresas de ERP correm contra o tempo, e a toda velocidade, para se adaptarem à nova realidade, onde o gerenciamento do desempenho é o catalisador no atendimento das demandas por Sustentabilidade Sócio Ambiental, portanto, demanda alinhamento das estratégias corporativas para os três atores sociais - Empresa, ONG e Governo.


Enquanto isso, os atores cuja estratégias foram constituída sob o BSC 1.0, devem incrementar a perspectivas Sócio Ambiental à sua estratégia aceleradamente sob o risco de falharem enquanto Empresa, ONG ou país, diante dos desafios em áreas de aplicação e regulamentos que abrangem todos os atores, portanto, exigem que atuem de forma sincronizada, o que elimina a linha ténue entre eles, uma que a visão e missão que os une é a mesma.


Principais áreas de aplicação do gerenciamento do desempenho:



Gestão de Processos de Negócio [BPM]
Gestão da Performance Corporativa [CPM]
Gestão dos Ativos Empresariais [EAM]
Gestão do Conteúdo Empresarial [ECM]
Gestão da Qualidade Empresarial [EQM]
Gestão do Meio-Ambiente, Saúde e Segurança [EHSM]
Gestão de Governança, Riscos e Regulamentos [GRC]
Gestão do Desenvolvimento Humano [HDM]
Gestão de Serviços de TI [ITSM]
Gestão do Ciclo de Vida do Produto [PLM]
Gestão de Projetos e Portfolios [PPM]
Gestão de Riscos Corporativos [ERM]
Gestão da Qualidade da Manutenção [MQM]


Principais regulamentos atendidos:

ISO 9000
ISO13485
ISO 14000
ISO 31000
OHSAS 18000
ISO/TS 16949
FDA 21 CFR Part 11
FDA 21 CFR Part 820
ISO 22000 (HACCP)
ISO/IEC 17025
SOX
AS/NZS 4360
BSC 3.0
PMBOK
JCAHO
ISO 20000 (ITIL)
COBIT

CMMI e muitos outros.


ISO 26000 (3.0), seja bem vinda!





Sustentabilidade significa múltiplas, dinâmicas e compativeis atividades visando a prosperidade. 

Vamos inovar e avançar.

sexta-feira, 2 de setembro de 2011

A nova tampa da coca-cola complicou a sua vida?


Ola Coca-Cola BrasilTeam,

O discurso e objetivo da Coca-Cola esta alinhado com os objetivos corporativos e dos clientes, porém, na versão 1.0.0 da nova tampa não ele não foi alcançado quanto ao torque por dois motivos:
  1. O torque é proporcional ao "casamento" da superfície dos dedos com os da tampa.
    1. No novo modelo as "cavidades" são significativamente maiores que as "cavidades" da superfície do dedo e as áreas em contato possuem superficie de contato lisa maior que o modelo anterior, pois as pontas dos "dentes" são lisas, enquanto na tampa anterior tinham largura quer favorecia o torque.
    2. O torque pode ser mantido mesmo reduzindo a altura da tampa.
  2. O nova tampa possui formato curvilíneo da base para o topo o que implica na distribuição desproporcional, com maior enfase na base, portanto, menor área de contato/força resultando em menor torque, quando deve ser mantida reta/perpendicular, pois os dedos em contato com a tampa formam posição paralela e não inclinada.
Poderia se manter o design anterior reduzindo o uso de material na tampa e preservando o torque.

Na versão 1.0.1 da tampa o torque vai ser mantido.





Coca-Cola Brasi. Mude positivamente!




















Notícias ⟩ Fiscalização de Mídia ⟩ A nova tampa da coca-cola complicou a sua vida?

A nova tampa da coca-cola complicou a sua vida?


21 ago, 2011
  
Tampa do Refrigerante coca-cola
Tampa do Refrigerante coca-cola
A nova tampa da coca-cola complicou a sua vida?
Desde que a coca-cola  projetou está nova tampa, complicou a vida de muitos que durante a madrugada dava uma passadinha na geladeira e tomava com muita vontade este refrigerante.
Alguns dias atrás aconteceu um fato interessante dentro do supermercado – Uma senhora a minha frente disse: Está  nova tampa, complicou a minha vida, antes eu abria que era só alegria durante o jantar em família, durante as festinhas de meus filhos, hoje nem com reza eu a abro mas com está nova tampa.
Fiquei pensando se eu passo por isso está senhora também e toda a sua família, quer dizer que existem milhares de pessoas na mesma situação.
Comecei o artigo brincando com a tampa passando pela cozinha de madrugada, mas o assunto é sério, tenho certeza absoluta que o design desta nova tampa, não abre pela segunda vez este refrigerante  da coca-cola, ela tem seus benefícios de segurar sim o gás, mas o que adianta se preciso pedir ajuda para abri-la novamente, aliás todas as vezes após o primeiro contato com está nova tampa.
Se você passa por esta mesma situação por favor de retwitte leve adiante este artigo.


Agencia Criatividade Propaganda
José S Sobrinho • Uma problema tipico planejado no depto financeiro, produzido pelo depto de engenharia e entregue pelo Depto de Branding.
O Branding pode não estar integrado na Coca Cola?
Tanto pode que a CC, pela primeira vez, perdeu sua colocação entre as 10 marcas mais valiosas do mundo e despencou para a 16º posição.
Culpa dos Refrigerecos!
Será?
Quem prepara as respostas aos clientes que reclamam da tampinha problema?
Analysis of Branding:
Objetivo: Redução de custos. Qualquer mortal e eu que sou besta quero isso.
Resultados: Redução de custos e perda de funcionalidade.
POLYGUARD:
A tampa ‘PolyGuard ’ (PG), patenteada e produzida internacionalmente pela AMERICA TAMPAS é considerada pela indústria mundial de bebidas como a melhor solução técnica para assegurar a vedação e a evidência de violação das embalagens (‘tamper evidence’).
COMPACT GUARD: A nova tampa da Coca-Cola.
A tampa CompactGuard (CG) foi especialmente desenvolvida para atender a nova tendência de finishs (gargalos) mais curto para o mercado de bebidas como refrigerantes, água e sucos. Leia-se redução de custos. (Depto Financeiro)
O produto foi desenvolvido para atender as características do gargalo de PET 1881 com as mesmas características marcantes do sucesso da PolyGuard, como o lacre “tamper-evidence” e o selo de vedação flutuante.
A tampinha anterior utilizada pela CC que ninguém elogiava (mas também não reclamava) tinha maior área de contato com os dedos, e menos material que unia a tampa e o lacre (cabaço) que permanecia na garrafa após a primeira abertura/ruptura.
O desafio (correto) lançado deveria ser: Diminuir custos (Depto Financeiro) mantendo e/ou melhorando a funcionalidade (Engenharia), mas, NUNCA prejudicar a percepção do conjunto (Branding) : produto, embalagem, consolidados no conjunto anterior.
A Coca-Cola (Finanças, Engenharia, Branding e etc) admitiria diminuir seu market and mind share por menor que fosse?
A nova tampa de FATO promoveu redução nas seguintes frentes:
. - Matéria prima. Menos resina plastica. PP Polipropileno.

. - Energia. Cada Kg de PP nas injetoras que produzem as tampinhas consome 150 Kcal/h de energia na forma de água gelada para resfriar o molde que produz as tampinhas, depois que a resina é derretida para ganhar o formato final da tampa no molde.

. - Tempo. O novo molde da injetora combina menor gramagem (peso em gramas da tampa), menos vazão de água gelada e menos tempo no ciclo de produção por tampa.

. - Da satisfação do cliente com o conjunto: Produto/Embalagem.
A CC pode:
1. - Tentar levar o mercado no peito ignorando os clientes que nunca elogiaram, mas que agora passaram a reclamar de tampinhas, quando o core da CC é a experiencia de consumo de um liquido, não de uma tampinha, ou consumo de uma tampa que não ofusque o liquido, ou ainda, consumo de uma experiência:

Manipulação de embalagem e consumo de liquido.
1. - Voltar atrás com a antiga tampinha, algo facil, ja que basta recolocar os angigos moldes nas mesmas injetoras.

3 - Persistir no desenvolvimento de novo molde em vista dos ganhos ambientais ja conquistados com o uso de 30% de bioplastico de etanol nas embalagens PET (Polietileno Verde) para a produção da garrafa uma vez que o mercado ainda não pode atender 100% da demanda, ja que a nova tampa produz ganhos ambientais na forma de menos insumos (resinas não renováveis - PP polipropileno --> PP verde previsto para 2013) e menor consumo de energia nos processos produtivos já elencados, faltando apenas melhorar a experiência de manipulação do produto, um esforço continuo.
11 dias atrás






---- On Fri, 02 Sep 2011 15:42:18 -0300 SACC Fale Conosco <sacc_faleconosco@la.ko.com> wrote ---- 

Olá Jose,
A Coca-Cola agradece o seu contato!

Gostaríamos de esclarecer que as mudanças no formato da tampa foram desenvolvidas recentemente com o objetivo de reduzir o uso da resina PET (derivada do petróleo) em sua fabricação, contribuindo para a preservação do meio ambiente.

Ressaltamos que o controle de torque é especificado e controlado para garantirmos que todo modelo de tampa aprovado leve ao consumidor a mais adequada condição de abertura das nossas embalagens.

Como o nosso maior objetivo é garantir a melhor experiência possível com a marca, desde o início temos nos dedicado a aperfeiçoar constantemente nossos processos de produção e controles operacionais, permitindo que esse compromisso com o desenvolvimento sustentável seja refletido em produtos e serviços de qualidade, que satisfaçam adequadamente as necessidades dos nossos consumidores.
Qualquer outra dúvida, estaremos sempre disponíveis em nossos canais oficiais de atendimento.

Coca-Cola Brasil. Viva Positivamente!